一、客戶背景
某家電跨國集團，作為我國知名的家電跨國企業(yè)，旗下?lián)碛卸嗉疑鲜泄荆鄠€知名品牌，連續(xù)9年成為中國全球化品牌10強，在全球設有30個研發(fā)中心、37個工業(yè)園區(qū)和生產基地，設有64個海外公司和辦事處。2024年，全年營收 2153 億元，同比增長 6.5%，其中海外收入 996億元，占整體營收46.3%。
該集團積極探索業(yè)務管理模式創(chuàng)新，啟動IPD變革項目，旨在提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)業(yè)務可持續(xù)發(fā)展，集團的IPD變革已正式步入推廣應用階段，標志著企業(yè)向更加高效、集成化的研發(fā)管理體系邁進。為了確保變革成果的順利落地，集團迫切需要研發(fā)管理平臺的強大支撐，以承接市場用戶需求、產品規(guī)劃、Charter以及產品開發(fā)流程活動的全面升級，實現(xiàn)研發(fā)、市場、銷售、服務、采購、制造、人力資源、財務等不提供角色的業(yè)務活動的深度協(xié)同集成。打通從市場用戶需求洞察、產品規(guī)劃、技術規(guī)劃、技術開發(fā)、產品開發(fā)到市場推廣的業(yè)務價值流，打破傳統(tǒng)的部門壁壘，推動整個企業(yè)協(xié)同發(fā)展，為集團在激烈的市場競爭中贏得先機，奠定堅實的數(shù)字化基礎。
二、客戶痛點
當前項目研發(fā)管理體系存在流程斷點，IPD變革未落地，項目群管理與成本管控能力薄弱，各公司標準不一、系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)鏈路未拉通、預算失準及協(xié)同低效等問題，制約了研發(fā)效率與集團化運營水平的提升。
1）斷點：研發(fā)項目管理體系全流程未有效拉通，IPD變革成果未落地固化
目前僅管理到單一產品開發(fā)項目，未實現(xiàn)從規(guī)劃到路標到Charter到開發(fā)項目的線上化打通，業(yè)務流程和數(shù)據(jù)存在斷點。產品規(guī)劃尚未形成標準化的任務在系統(tǒng)中進行管理，無法實現(xiàn)從技術預研、平臺開發(fā)、產品開發(fā)的縱向貫通，無法獲悉技術成果復用情況，研發(fā)項目任務未跨領域拉通，無法一站式執(zhí)行和監(jiān)控。
2）短板：現(xiàn)有項目管理體系亟需升級，局部項目管理能力亟需提升
現(xiàn)有項目管理體系亟需升級，面向項目群、項目集管控，計劃管理模式、產品型譜與競品管理、項目文檔結構化等存在較為明顯短板。尚未形成項目組合、項目集的統(tǒng)一管理模式，協(xié)同管控效率受限，任務管理顆粒度較粗，無法實現(xiàn)精細化管理，計劃協(xié)同編制權限管理薄弱，項目信息以文檔管理為主，結構化表單少，細顆粒度共享和復用能力不足。
3）分散：集團各公司項目管理標準難統(tǒng)一，難以支撐集團級統(tǒng)一運營管控
集團各公司項目管理標準、分類規(guī)則標準、項目類型定義規(guī)則、質量管控規(guī)則、標準活動、變更流程、人工時核算等方面管理模式存在較大差異，復用率低，無法實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃及管理，難以支撐管理運營優(yōu)化。
4）模糊：項目成本預算及核算歸集難，無法實現(xiàn)項目全過程成本精準管控
單項目核算難，業(yè)務規(guī)劃與年度BP計劃與項目預算無法高效關聯(lián)，預算及成本全過程管控難。表現(xiàn)為年度計劃中的預算與項目預算在管理上存在分離，各公司預算科目標準不統(tǒng)一，管理顆粒度存在差異，預算和費用執(zhí)行的歸集工作依賴于人工線下操作，不僅降低了預算、費用執(zhí)行數(shù)據(jù)處理的速度和準確性，也增加了人力資源的消耗。
5）受限：各公司使用不同的信息系統(tǒng)，重復開發(fā)，系統(tǒng)技術架構老舊
一部分公司的信息系統(tǒng)在用戶執(zhí)行日常操作時常常面臨繁瑣的步驟，大幅降低了工作效率，同時移動端應用支持無法進行支撐，無法完全覆蓋用戶使用場景需要。另一部分公司的信息系統(tǒng)，未能采用行業(yè)主流的云原生和服務化架構，其固有的技術局限性在應對集團快速發(fā)展的需求時難以高效、快速響應。
三、合作契機
該集團啟動供應商選型工作緊緊圍繞典型實踐案例對標、標準系統(tǒng)功能演示、深度需求理解與方案介紹，精準需求POC系統(tǒng)驗證等核心環(huán)節(jié)，面向國內外優(yōu)秀供應商進行考察，旨在全面評估并最終選定符合其戰(zhàn)略需求的合作伙伴。
●典型實踐案例的精準對標：國睿信維提供的行業(yè)典型實踐案例，尤其是與該集團同等規(guī)模、類似業(yè)務模式的成功經驗，證明了國睿信維能夠有效解決該集團當前面臨的核心痛點，使該集團對IPD理念的落地路徑和成效建立了初步信心。
●標準系統(tǒng)一體化能力呈現(xiàn)：在標準系統(tǒng)演示環(huán)節(jié)，國睿信維REACH.IDS系統(tǒng)所展示的從規(guī)劃、路標、Charter到開發(fā)項目的全流程線上拉通能力，符合該集團用戶使用預期，同時系統(tǒng)具備項目群管理、結構化文檔和成本歸集等原生功能能力，讓該集團對于系統(tǒng)產品能力有了較深的理解。
●需求理解與方案制定的深度契合：國睿信維在需求理解和方案制定階段，并未提供千篇一律的標準答案，而是基于對該集團獨特需求的深刻洞察，量身定制了解決方案。包括IPD業(yè)務流程拉通、項目組合管理模式、統(tǒng)一各公司項目管理標準、打通預算與項目核算、以及應對老舊技術架構策略方法，展現(xiàn)了國睿信維在解決復雜業(yè)務管理難題方面的能力。
●系統(tǒng)POC驗證的實效證明：在系統(tǒng)POC驗證環(huán)節(jié)，國睿信維的系統(tǒng)在真實的測試環(huán)境中，成功驗證了其能夠將業(yè)務方案轉化為系統(tǒng)實操能力，特別是落地IPD業(yè)務流程層面，用實際數(shù)據(jù)和系統(tǒng)功能證明了方案的可行性與有效性，打消了該集團的落地疑慮。
國睿信維憑借其成熟的行業(yè)實踐、一體化的平臺能力、深度的需求理解以及全面的業(yè)務方案以及經過驗證的系統(tǒng)效果，最終成功開啟了雙方的合作。
四、方案思路
通過構建高可用、強擴展研發(fā)項目管理系統(tǒng)，有效支撐IPD變革成果落地與固化，實現(xiàn)研發(fā)管控域的全過程拉通，形成多要素驅動的、覆蓋集團多組織/多產品線、多項目類型的研發(fā)管理機制，確保相關業(yè)務單元研發(fā)過程中各環(huán)節(jié)的有效組織、協(xié)調和控制，提升和改善項目執(zhí)行過程中的項目組合/項目集、計劃管控、成本控制等能力水平，完成集團研發(fā)項目管理模式統(tǒng)一和系統(tǒng)統(tǒng)型。
1）斷點向聯(lián)通轉變：實現(xiàn)IPD落地全流程貫通
橫向打通從需求-規(guī)劃-路標-開發(fā)項目到任務執(zhí)行的全流程，縱向打通從需求-規(guī)劃-技術研究-平臺-策劃-開發(fā)的轉化鏈路，實現(xiàn)研發(fā)項目管理全流程貫通，將實現(xiàn)從產品規(guī)劃到路標、Charter直至開發(fā)項目的線上化全流程打通，形成一個業(yè)務流程與數(shù)據(jù)鏈路無縫銜接的研發(fā)項目管理新體系。縱向打通從需求-規(guī)劃-技術研究-平臺-策劃-開發(fā)的轉化鏈路。實現(xiàn)了需求至開發(fā)全鏈路的縱向貫通，將技術預研、平臺開發(fā)與產品開發(fā)項目緊密相連，形成了一個高效協(xié)同的創(chuàng)新體系。
2）短板向補強轉變：完善現(xiàn)有項目管理體系，增強當前項目管理能力
通過構建項目集和項目組合的統(tǒng)一管理模式，實現(xiàn)了具有相似屬性或服務于同一產品、技術方向、功能、場景的項目的高效統(tǒng)一管理，強化了項目間的關聯(lián)性，構建計劃任務管理精細化管理能力，實現(xiàn)了任務管理的顆粒度提升，建立了多級計劃、三級計劃分級授權的精細化管理模式。構建了一套結構化的項目信息文檔與表單管理能力，提升了項目信息的細粒度處理和共享水平。
3）分散向統(tǒng)一轉變：構建研發(fā)項目基礎數(shù)據(jù)標準，支持集團層面的數(shù)據(jù)分析和決策
著重構建了一套跨公司的基礎數(shù)據(jù)標準化體系，旨在統(tǒng)一各子公司項目分類規(guī)則和管理標準。通過統(tǒng)一集團各公司的項目類型定義，確保了項目從命名到實際分類的全面一致性，消除語言和分類上的差異，實現(xiàn)集團層面的統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。實現(xiàn)產品研發(fā)技術評審點（TR點）統(tǒng)一的基礎上，著手深化管理模式的整合，進一步統(tǒng)一各公司的質量管控規(guī)則、標準活動、變更流程以及人工時核算方式，確保集團內部管理的一致性和高效性
4）模糊向精準轉變：實現(xiàn)從預算科目定義、項目預算制定到項目成本歸集全過程精準管控
能夠精確追蹤各公司單個項目的財務狀況，實現(xiàn)項目成本的精準核算，同時能夠將業(yè)務規(guī)劃與戰(zhàn)略BP計劃緊密結合，建立項目預算與年度計劃關聯(lián)匹配管理，實現(xiàn)項目預算與年度計劃一體化管控，推行項目預算科目的統(tǒng)一標準，為各公司提供了一個標準化、精細化的管理基礎，實現(xiàn)預算科目的一致性，實現(xiàn)預算與費用執(zhí)行情況的歸集，系統(tǒng)通過自動化的數(shù)據(jù)收集和實時更新，確保了研發(fā)項目中每一筆預算的分配和費用的發(fā)生都能被精確記錄和追蹤。
5）受限向靈活轉變：搭建集團級全新架構技術平臺，快速滿足業(yè)務擴展需求
引入的全新系統(tǒng)架構，以其創(chuàng)新的模塊化設計思路，有效解決了各公司中長期存在的定制復雜度高、操作難度大、開發(fā)成本昂貴、系統(tǒng)架構老化、擴展性不足以及實施周期過長等問題。確保新平臺能夠適應未來技術發(fā)展和該集團各公司業(yè)務應用需求，能夠進行優(yōu)秀的擴展能力，縮短了軟件開發(fā)周期，降低了維護成本。
五、應用場景
場景一：支撐端到端IPD全過程的研發(fā)管理規(guī)范落地
橫向實現(xiàn)“產品需求-規(guī)劃-路標-產品開發(fā)”、縱向實現(xiàn)“技術需求-規(guī)劃-路標-技術（平臺）開發(fā)”全流程拉通，形成產品規(guī)劃&技術規(guī)劃、Charter開發(fā)、平臺開發(fā)、產品&技術開發(fā)等研發(fā)過程項目化管理體系，并以標準模板形式固化到系統(tǒng)中，構建需求管理、產品&技術路標、產品路標&技術路標、技術規(guī)劃項目清單等相關對象結構化在線管理能力。
場景二：把“產品規(guī)劃過程”按項目化模式進行管理
變革產品規(guī)劃的管控模式，將其從職能活動升級為正式開發(fā)項目。將產品規(guī)劃/技術（平臺）規(guī)劃分別作為規(guī)劃項目，納入研發(fā)管理平臺管理，提供標準任務、里程碑、WBS計劃、交付物等的模板，有效控制規(guī)劃過程有序推進及規(guī)劃相關活動的輸入輸出管理。
場景三：產品路標全生命周期可視化
實現(xiàn)產品路標從規(guī)劃到交付的全過程透明化，構建其與具體執(zhí)行項目間的清晰聯(lián)動關系。通過密切追蹤路標關鍵節(jié)點的達成情況，并輔以主動的管理干預，精準錨定并保障了產品的最終上市時間。
場景四：建立項目組合/項目集管控能力
提供項目集/項目群管理能力，支持主輔、父子、多項目協(xié)同、多項目關聯(lián)、委托開發(fā)及合作開發(fā)等各種不同類型多項目管理，提供項目集群信息、集群監(jiān)控、集群報告等管理支持，為管理者提供全局透視與決策支持，確保所有項目活動都與公司戰(zhàn)略目標對齊。
場景五：全面梳理、打通項目WBS任務中跨領域協(xié)同的斷點
實現(xiàn)跨領域任務從派發(fā)到交付的端到端自動化協(xié)同，通過打通WBS任務與執(zhí)行系統(tǒng)的壁壘，項目任務可無縫流轉至目標系統(tǒng)并自動創(chuàng)建；待執(zhí)行完畢，相關交付物將自動回傳，并驅動任務狀態(tài)更新與關閉，形成無縫的數(shù)字化閉環(huán)。
場景六：建立項目預算、使用、核算管理體系
提供集團級研發(fā)項目費用預算科目庫、不同類型研發(fā)項目預算標準模板，支持項目立項時的預算快速編制及項目執(zhí)行過程中的費用登記、同步財務中臺，能夠支持項目執(zhí)行者使用多種方式進行工時申報、同時同步人資系統(tǒng)，支持項目費用登記結果、人工成本推送ERP，ERP將單項目費用歸集后推送到研發(fā)項目管理平臺。
場景七：引入全新架構的研發(fā)項目管理平臺，支撐靈活擴展與高效操作
引入自主可控的全新架構研發(fā)項目管理平臺，全面擁抱微服務架構，支持分布式架構，包括微服務集群部署、基于IAAS與PAAS的云原生部署等，低代碼技術支持、移動端接入、多維度數(shù)據(jù)分析與應用、RPA應用、多組織管理、支持多種應用部署（全球跨國）。
六、典型成效
●全流程貫通，IPD高效落地：實現(xiàn)了從需求、規(guī)劃到開發(fā)任務的端到端線上化拉通，縱橫雙向集成技術、平臺與產品開發(fā)，確保IPD流程有效固化與高效執(zhí)行。
●管理精細化，管控能力提升：建立了項目集與組合的統(tǒng)一管理模式，實現(xiàn)了計劃任務分級授權與精細化管理，以及項目信息的結構化共享，顯著提升協(xié)同與管控能力。
●標準統(tǒng)一化，支撐集團運營：構建了集團統(tǒng)一的項目分類、質量、流程與核算標準，消除了各子公司管理壁壘，為集團級數(shù)據(jù)洞察與集中運營管控奠定了堅實基礎。
●成本精準化，實現(xiàn)全程可控：通過統(tǒng)一預算科目、關聯(lián)業(yè)務計劃與項目預算，實現(xiàn)了項目成本的自動歸集與精準核算，完成了從預算到執(zhí)行的全過程精準管控。
●平臺柔性化，保障靈活擴展：打造的模塊化、云原生新架構，有效解決了系統(tǒng)孤島、技術老舊問題，具備了優(yōu)秀的擴展能力，能夠快速響應業(yè)務變化與未來發(fā)展需求。
七、產品支撐
國睿信維REACH.IDS產品經過十余年的持續(xù)研發(fā)與平臺升級，已成長為一個成熟、穩(wěn)定的集成化研發(fā)平臺，其產品核心能力體現(xiàn)在以下五個方面：
●堅實的IPD流程落地能力：REACH.IDS產品內嵌了IPD的思想精髓與最佳實踐，能夠將IPD的流程體系、階段評審、跨部門團隊協(xié)作等核心機制在系統(tǒng)中進行標準化、固化和線上化。有效支撐從需求、規(guī)劃、任務到開發(fā)的端到端流程拉通，確保IPD變革成果不再是理論，而是可執(zhí)行、可監(jiān)控、可優(yōu)化的運營現(xiàn)實。
●卓越的跨國集團項目管理能力：針對高端裝備企業(yè)全球化研發(fā)的特點，REACH.IDS具備強大的多地域、多分支協(xié)同管理能力，能有效應對跨國、跨時區(qū)、跨語言的復雜項目環(huán)境，支持統(tǒng)一的全球項目監(jiān)控與適配本地特色的靈活執(zhí)行，確保集團戰(zhàn)略在全球各研發(fā)中心得到一致且高效的落地。
●全面的項目群、項目集與項目組合管理：REACH.IDS不僅具備單一項目管理能力，同時支持項目組合的價值分析與戰(zhàn)略對齊、項目集的跨項目協(xié)同與收益管理，以及項目群的集中監(jiān)控，幫助企業(yè)在資源有限的情況下做出最優(yōu)投資決策，確保研發(fā)活動與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致。
●靈活的多租戶多組織管理架構：平臺采用先進的多租戶架構，能夠在一套系統(tǒng)中為集團內不同的子公司、事業(yè)部或業(yè)務單元建立邏輯隔離且可獨立運營的管理空間。不僅實現(xiàn)了集團標準的統(tǒng)一制定與下發(fā)，還允許各組織在既定規(guī)則下進行個性化配置，平衡了“集團管控”與“組織靈活”的雙重需求。
●前瞻的AI技術融入與應用：平臺積極探索并融入人工智能（AI）技術，將AI能力應用于研發(fā)管理的具體場景。例如通過智能預警預測項目風險，利用數(shù)據(jù)挖掘推薦最優(yōu)任務方案，或通過智能資源調度優(yōu)化配置，從而提升項目管理的事前決策與事中控制能力，驅動研發(fā)管理向智能化、自適應化演進。
